Relation authentique et équipe un cadre sécurisant pour traiter les vrais sujets

il y a 3 jours
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L'importance d'une relation authentique et directe en équipe

Dans une équipe, la qualité de la relation conditionne directement l’efficacité collective. Une relation de confiance, ouverte et authentique permet d’aborder les sujets tels qu’ils sont, sans dissonance ni faux-semblant, au lieu de les esquiver ou de les camoufler. En d’autres termes, lorsque les membres d’une équipe osent se dire les choses franchement dans le respect mutuel, ils deviennent plus opérationnels : les problèmes sont traités rapidement et directement, sans être mis sous le tapis, ce qui évite bien des pertes de temps et d’énergie. Cette capacité à “parler vrai” n’est pas qu’une affaire de convivialité, c’est un véritable levier de performance.

En effet, les études sur l’intelligence émotionnelle en milieu de travail montrent qu’en favorisant un climat de confiance et de sécurité psychologique, on agit sur un facteur clé de la performance collective. Un climat de travail sain où chacun se sent entendu et en sécurité va stimuler l’engagement, la coopération et la résolution proactive des problèmes, contribuant ainsi à de meilleurs résultats.

Cependant, cette authenticité relationnelle ne va pas de soi. Dans de nombreuses organisations, les non-dits et les discours de façade restent monnaie courante, souvent par peur du conflit ou du jugement. Or, ce qu’on ne se dit pas dans une équipe use plus que la charge de travail. Les non-dits, ces vérités que l’on tait minent la confiance entre les membres et finissent par peser sur la performance collective. À l’inverse, une équipe qui sait exprimer ouvertement ce qui va et ne va pas peut ajuster son fonctionnement en continu et corriger le tir bien plus vite. C’est pourquoi développer des relations authentiques au sein de l’équipe n’est pas un luxe “bisounours”, mais un impératif opérationnel pour atteindre durablement les objectifs.

Instaurer un cadre de sécurité pour libérer la parole

Pour que cette parole vraie émerge et circule rapidement, l’équipe a besoin d’un cadre de sécurité solide. Instaurer un cadre sécurisant ce que certains coachs appellent le “container” de l’équipe est une étape incontournable en coaching d’équipe.

Une équipe qui connaît clairement le cadre dans lequel elle travaille pourra avancer sereinement, en confiance.

Tant qu’elle reste dans ce cadre, elle sait qu’elle est en sécurité. Cela crée les conditions propices à l’optimisation de la collaboration : chacun se sent suffisamment en confiance pour contribuer, et les enjeux peuvent être posés sur la table sans crainte.

Ce cadre sécurisant repose sur quelques piliers concrets. D’abord, il s’agit d’établir des règles de fonctionnement claires et partagées : confidentialité (ce qui se dit ici ne sort pas de la pièce), droit à l’erreur et au désaccord, temps de parole équilibré, écoute active sans interruption, etc. Ces règles du jeu posées dès le départ forment les garde-fous qui protègent la liberté d’expression de chacun.

Par exemple, convenir que “toutes les opinions peuvent être exprimées sans être tournées en ridicule” ou que “le désaccord est permis tant qu’il reste respectueux” aide à lever les censures intérieures.

Ensuite, le coach ou le leader doit montrer l’exemple en incarnant lui-même ses règle c'est la notion d'exemplarité ( c'est pas parfait cependant c'est juste) . L’International Coaching Federation (ICF) insiste d’ailleurs sur cette compétence centrale du coach : développer un espace de confiance et de sécurité où le client (ou l’équipe) puisse s’exprimer librement, dans une relation de respect mutuel.

Cela signifie accueillir sans jugement ce qui est dit, valoriser la parole authentique et traiter chaque membre avec égards. Quand les personnes se sentent respectées dans leur intégrité, y compris avec leurs éventuelles vulnérabilités, elles osent davantage participer.

Il est également crucial de donner de l’espace à chacun.

Un cadre sécurisant n’existe que si toutes les voix peuvent se faire entendre.

Le rôle du coach, leader, facilitateur, animateur est notamment de veiller à ce qu’aucun individu ou sous-groupe ne monopolise l’attention au détriment des autres. Il faut « cadrer ce qui prend trop de place pour ne pas bloquer ».

Cela peut passer par l’instauration de tours de parole, par le fait de stopper une personne qui couperait la parole à une autre, ou encore d’inviter les plus discrets à s’exprimer. L’objectif est que chacun puisse “poser les choses” dans un espace où il se sent en confiance.

Quand ce sentiment de sécurité psychologique est bien en place, on constate souvent que les échanges gagnent en authenticité et en rapidité : les sujets sensibles peuvent être abordés tôt, avant de dégénérer. Les équipes dirigées par des leaders faisant preuve de discernement émotionnel et d’empathie voient leur productivité augmenter, leurs collaborateurs étant moins enclins à quitter l’entreprise. En favorisant un climat de confiance et de sécurité psychologique, l'intelligence émotionnelle devient un levier direct de performance.

Un cadre de sécurité bien posé est synonyme de performance accrue, car il permet au vrai collectif d’émerger au grand jour, avec ses idées, sa créativité et sa capacité à résoudre les problèmes ensemble.

Dire les choses telles qu’elles sont c'est oser nommer l’implicite

Même avec un bon climat de confiance, oser aborder les vrais sujets reste un défi. Il y a toujours une part d’implicite dans la vie d’une équipe, des ressentis diffus, des tensions non verbalisées, des petits conflits larvés qui, si on n’y prend garde, peuvent saboter la dynamique collective. C’est pourquoi inciter l’équipe à nommer ce qui se passe réellement.

Tant que rien n’est explicité, le travail d’équipe reste implicite… et ce qui relève de l’implicite ne se traite pas ou du moins nous avançons dans le flou. Si rien n’est explicite, le travail sera implicite et le travail ne se fera pas.

En pratique, ce qui plombe la dynamique d’une équipe performante et robuste, ce n’est pas toujours ce qui est dit c’est souvent ce qui ne se dit pas. Ignorer ces signaux faibles, c’est prendre le risque de voir s’installer incompréhensions et méfiance.

Nommer l’implicite, c’est rendre visible l’invisible pour pouvoir y faire face.

Par exemple, si l’ambiance devient soudain tendue en réunion sans que personne n’ose le dire, le coach ou un leader pourrait mettre les pieds dans le plat de manière constructive : « Je ressens qu’il y a une tension en ce moment. Qu’est-ce qu’on ne se dit pas ? » Le simple fait de formuler cela peut désamorcer bien des malentendus. Souvent, une fois le non-dit exprimé, il perd de son pouvoir toxique et on peut chercher ensemble des solutions. Ce qu’on exprime clairement occupe moins l’esprit que ce qu’on rumine en silence. À l’inverse, ne pas parler des sujets qui fâchent mène à ce que chacun fasse son travail psychologique en sous-marin, de manière inefficace et coûteuse en énergie.

Et chacun est amener à interpréter les situations avec qui ils sont et leur propres histoire, ce qui peut amener un hors sujet et de la sur-interprétation ..

Pour faciliter cette explicitation, la bienveillance et l’art de la formulation sont clés. Dire les choses telles qu’elles sont oui, mais pas n’importe comment.

Il s’agit de confronter le problème, et non la personne qui le porte.

En coaching comme en communication non violente, on apprend à distinguer les faits, les ressentis et les jugements. Pointer un comportement ou un problème spécifique ne doit pas tourner à l’attaque personnelle. Confronter la situation objective plutôt que de mettre une étiquette négative sur la personne concernée.

Cette approche évite de braquer les individus et permet de garder la discussion centrée sur les problèmes à résoudre plutôt que de glisser vers des conflits interpersonnels.

Les outils de communication bienveillante peuvent grandement aider à formuler les choses sans agressivité. Par exemple, la méthode de la Communication Non Violente (CNV) propose de suivre 4 étapes pour s'exprimer de façon respectueuse :

1) Observer les faits de manière objective;

2) Exprimer son sentiment ou émotion face à ces faits;

3) Identifier le besoin qui se cache derrière ce sentiment;

4) Formuler une demande concrète et négociable.

Appliquer ces principes en équipe, c’est par exemple dire : « Lorsque je vois [fait objectif], je me sens [émotion], car j’ai besoin de [besoin]. Serais-tu d’accord de [demande concrète] ? ». Ainsi, on explicite clairement ce qui se passe en soi sans accuser l’autre, et on ouvre la porte à une résolution collaborative. Confronter un sujet avec bienveillance, ce n’est pas éviter la confrontation c’est la rendre constructive et orientée solution.

Valoriser le courage de l’expression authentique

Dans ce processus, il est très important de reconnaître et valoriser le courage de ceux qui osent poser les sujets délicats. Prendre la parole pour dire ce que tout le monde pense tout bas, ou pour apporter un point de vue divergente, demande une certaine audace et peut-être une prise de risque personnelle. C'est avoir conscience de ce que vivent celles et ceux qui osent s’exprimer ainsi. Il peut y avoir de la vulnérabilité derrière une intervention honnête : la personne peut craindre d’être mal perçue, d’être la “voix dissonante” ou de s’exposer à la critique ou encore à certaines conséquences .

Porter une intention positive sur cette prise de parole authentique signifie accueillir avec respect et gratitude ces interventions.

Par exemple, lorsqu’un membre de l’équipe met sur la table un problème une simple réponse pourrait-être : « Merci d’avoir soulevé ce point, c’est important qu’on en parle. » Une telle phrase, simple en apparence, envoie plusieurs messages forts : j’entends ta préoccupation, elle est légitime, tu as bien fait de la partager, nous allons la traiter ensemble. Cela encourage les autres à en faire de même. Au contraire, si celui qui soulève un lièvre se fait rabrouer ou, pire, rencontre l’indifférence, toute l’équipe en tirera la leçon qu’il vaut mieux se taire. Chaque réaction du système face à une expression authentique va soit renforcer la confiance, soit la diminuer.

C’est ici qu’une culture de reconnaissance prend tout son sens. En analyse transactionnelle, on parle souvent des signes de reconnaissance ces marques d’attention et d’appréciation que l’on se donne mutuellement. Donner un signe de reconnaissance positif à quelqu’un qui vient de parler vrai, c’est par exemple acquiescer et rebondir sur son idée, ou simplement remercier publiquement pour sa transparence. Ce faisant, on normalise l’expression ouverte et on la valorise. À terme, le but est que l’équipe développe cette auto-régulation : que les membres eux-mêmes félicitent spontanément un collègue qui pointe un dysfonctionnement au lieu de le voir comme un trouble-fête. Quand l’équipe en arrive là, le travail devient beaucoup plus explicite et efficace, car plus personne ne ressent le besoin de cacher la poussière sous le tapis. Au contraire, on s’entraide pour nettoyer les coins obscurs dès qu’ils apparaissent.

Naturellement, cela demande aussi du tact et de l’écoute empathique de la part de tous. Valoriser la parole authentique implique de réellement écouter ce qui est dit, sans interrompre ni minimiser. Parfois, le simple fait de laisser de l’espace à la personne pour qu’elle exprime pleinement son point de vue est la meilleure reconnaissance que l’on puisse offrir. Lui montrer qu’on cherche d’abord à comprendre avant de répondre est une marque de respect qui consolide la confiance. Ainsi, progressivement, une culture d’équipe basée sur la confiance et la transparence peut émerger, où chacun sait que même s’il exprime une critique ou une émotion difficile, il sera entendu dans un esprit de bienveillance collective. Et c’est précisément dans ce type de culture que les problèmes sont résolus plus vite et que l’équipe gagne en maturité.

Le coach : un acteur faisant partie intégrante du système

Aborder la dynamique d’une équipe de façon authentique et sécurisée demande aussi au coach lui-même (ou au manager coach) de se positionner correctement. Un principe fondamental du coaching est que le coach fait partie du système dès l’instant où il interagit avec l’équipe.

Il n’est pas un observateur extérieur neutre ; par sa seule présence et ses interventions, il influence le groupe et en subit les influences.

Comme l’écrit Alain Cardon, la particularité du coaching systémique repose sur un principe de réalité totalement inclusif. Le coach systémique se perçoit comme un observateur participatif intimement impliqué dans le contexte de son client (ou de l’équipe), dans ses enjeux, ses objectifs, ses schémas de comportement, ses processus et ses résultats. En somme, le travail effectué par le client et les enjeux personnels et professionnels du coach sont imbriqués, parties actives d'un même ensemble metasysteme-coaching.fr.

Autrement dit, le coach et l’équipe, le facilitateur et le groupe, évoluent dans un même champ systémique.

Cette réalité impose au coach une grande vigilance sur sa propre attitude et son propre “égo”. En entrant dans le système de l’équipe, le coach apporte sa personnalité, ses valeurs, mais aussi ses angles morts.

Qu’il le veuille ou non, il est pris dans le jeu relationnel : les membres de l’équipe vont observer son comportement, peut-être le tester, voire le “prendre à partie” dans certaines alliances. De son côté, le coach peut éprouver de la sympathie particulière pour un tel, ou au contraire être agacé par tel autre, il reste humain. Toutes ces réactions internes, il doit les reconnaître et les gérer avec professionnalisme, car elles font partie du matériel de travail.

Par exemple, si le coach sent qu’un membre de l’équipe cherche à le “séduire” pour l’avoir dans son camp (par des compliments excessifs, une connivence particulière), il doit en prendre conscience pour ne pas tomber dans le piège de l’alliance implicite. Il peut alors, nommer de façon neutre ce qu’il observe (“Je remarque que vous me sollicitez beaucoup sur ce point, or mon rôle est de rester neutre. Je vous renvoie la question.”) ou se poser la question si ce n'est pas une interprétation de sa part.

Le coach doit également accepter qu’il fait partie du portrait de famille. À ce titre, il peut devenir la cible de projections de la part du groupe : on peut, par exemple, lui attribuer inconsciemment le rôle du “parent” (bienveillant ou autoritaire), ou du “juge”, etc dû as une forme de représentation de figure d'autorité de sa part, c'est alors qu'il faut regarde le partenariat entre le client et le coach.

S’il en a conscience, le coach peut utiliser ces informations pour comprendre ce qui se joue. S’il ressent soudain que l’équipe attend toutes les solutions de lui, peut-être est-elle en train de le placer dans le rôle du sauveur un indice qu’elle se vit, elle, en position d’impuissance ou de victime. Ces phénomènes sont bien connus en Analyse Transactionnelle : on parle de jeux psychologiques et de rôles comme le triangle dramatique de Karpman (Victime, Sauveur, Persécuteur) IFAT.fr. Une équipe peut facilement projeter un de ces rôles sur le coach ou sur certains membres. Par exemple, le coach “sauveur” qui se démène pour résoudre les problèmes à la place de l’équipe, ou le membre “victime” qui se plaint constamment d’être impuissant face aux décisions. Si le coach n’a pas conscience de ces dynamiques, il peut malgré lui y contribuer par exemple en surinvestissant pour aider un équipier en posture de victime, il renforcerait le jeu au lieu de le résoudre.

En résumé, le coach doit travailler sur son propre ego et sa propre présence pour servir l’équipe sans se faire happer par le système. Cela passe par un important travail réflexif (supervision, analyse de pratique, etc.) afin de détecter ses biais ou ses réactions émotionnelles fortes vis-à-vis de l’équipe. Un coach est capable, comme on dit, de “tenir le cadre” fermement tout en étant flexible dans le contenu. Il est assez ancré pour offrir un point d’appui stable au groupe, sans glisser dans les peurs ou les séductions ambiantes.

Cette capacité d’être à la fois dans le système et sur le balcon (pour l’observer) est sans doute l’une des plus subtiles à acquérir, mais elle est essentielle pour ne pas devenir un facteur aggravant des dynamiques problématiques. Les coachs doivent savoir reconnaître les dynamiques de pouvoir au sein de l’équipe, identifier les conflits et y faire face, tout en encourageant la participation de tous.

C’est un exercice d’équilibriste où le coach, en permanence, s’ajuste : ni trop distant (au risque de passer à côté de ce que vit l’équipe), ni trop impliqué affectivement (au risque de perdre sa neutralité).

Dynamiques de groupe des alliances, jeux de pouvoir et autres pièges relationnels

Au sein d’un groupe, les interactions ne sont jamais purement rationnelles. Il se tisse constamment des dynamiques relationnelles, parfois subtiles, parfois très visibles, qui peuvent servir l’objectif commun ou, au contraire, le parasiter.

« les alliances, les séductions, les fuites, les prises de pouvoir, les prises d’otages, etc. » sont autant de phénomènes possibles qui peuvent rapidement embarquer tout le monde à leur insu.

Identifions-en quelques-uns :

Alliances et clans informels : Ce sont les affinités ou coalitions qui se forment entre certains membres. Elles ne sont pas mauvaises en soi (des affinités naturelles existent toujours), mais elles peuvent devenir problématiques si elles créent des clivages dans l’équipe. Par exemple, si deux membres s’entendent pour toujours soutenir mutuellement leurs idées et s’opposer systématiquement à celles d’un troisième, on devine que l’intérêt collectif en souffrira. Ces alliances tacites peuvent aussi chercher à embarquer le coach (par exemple en le sollicitant en aparté), d’où l’importance pour lui de rester neutre et de ramener tout échange important dans le cadre collectif.
Séduction et quête d’influence : Il arrive que certains cherchent à gagner les faveurs d’un collègue influent ou du coach lui-même pour faire avancer leur agenda personnel. Cela peut passer par des compliments excessifs, des connivences, ou du lobbying en coulisses. Si le coach ou le leader se laisse séduire par l’une des parties, il perd son objectivité. La séduction au sens large est ici un jeu de pouvoir déguisé, où l’on essaie de s’attirer une position favorable plutôt que de convaincre par le fond. Savoir repérer ces tentatives (dans lesquelles il y a souvent une part inconsciente) pour ramener le débat sur les faits et les idées, non sur les personnes.
Fuite et évitement : À l’opposé, certains membres pratiquent la fuite : ils éludent les sujets qui fâchent, changent de sujet dès que la discussion devient émotionnellement chargée, ou s’absentent derrière un silence. Cette stratégie d’évitement peut temporairement préserver une apparente harmonie, mais elle empêche l’équipe de traiter ce qui doit l’être. Par exemple, personne n’ose répondre à un collègue agressif et on fait mine de continuer comme si de rien n’était, en réalité, la tension s’accumule. Le rôle du coach est de rattraper ces fuites en nommant ce qu’il observe (“Je remarque qu’on passe vite à un autre sujet dès qu’on parle de X, est-ce sensible pour vous ?”) et en réintroduisant, prudemment, le sujet évité dans un cadre sécurisant.
Prises de pouvoir et jeux d’influence : Dans toute équipe, il y a des jeux de pouvoir plus ou moins explicites. Cela peut être la lutte pour le leadership, ou l’influence disproportionnée qu’un expert exerce sur les décisions. Le coach voit d’ailleurs le groupe comme un système vivant fait non seulement de synergies, d’objectifs communs, mais aussi de jeux de pouvoirs, d’intérêts divergents et de conflits sous-jacents. Un jeu de pouvoir classique est celui où un membre impose son point de vue par son statut, son charisme ou même par intimidation, réduisant les autres au silence (cela peux passer par des message cacher, les sous-entendus, ses fameuses transaction cachées à double fond).
Une autre forme est la “prise d’otage” du groupe par un sujet ou une personne : par exemple, un individu refuse de passer à autre chose tant qu’une revendication personnelle n’est pas satisfaite, paralysant tout le collectif on a alors le sentiment que l’équipe entière est otage de ce bras de fer. Repérer ces jeux de pouvoir et les réguler est crucial. Le coach doit être en capacité d'identifier et d'accompagner la résolution des conflits, de reconnaître les dynamiques de pouvoir au sein de l'équipe. Cela peut signifier interrompre fermement un comportement dominateur pour redonner la parole aux autres, ou expliciter les divergences d’intérêts pour les traiter de manière transparente.
Jeux psychologiques et rôles dysfonctionnels : Nous avons évoqué le triangle dramatique (Victime, Sauveur, Persécuteur). C’est un exemple de schéma relationnel dysfonctionnel où chacun prend un rôle figé et néfaste pour la communication. En groupe, ces jeux peuvent se manifester par des scénarios répétitifs : un collègue se plaint toujours (Victime), un autre fait la morale (Persécuteur) pendant qu’un troisième tente de calmer le jeu à tout prix (Sauveur). Ces rôles tournants peuvent créer une interaction toxique où le vrai sujet n’est jamais résolu. En prendre conscience permet de s’en extraire. Le coach peut accompagner l’équipe à identifier ces patterns en posant des questions du type : « Avez-vous l’impression de rejouer souvent la même scène ? Quel rôle chacun prend-il dans cette situation ? ». Une fois le jeu dévoilé, on peut encourager chacun à sortir de son rôle automatique (par exemple, la “victime” peut être invitée à formuler une demande proactive plutôt qu’une plainte, le “sauveur” à laisser les autres assumer leurs responsabilités, etc.).

Ce ne sont là que quelques exemples de ces mécanismes subtils et visibles à la fois qui traversent les équipes. Ils sont subtils car souvent implicites, inscrits dans des attitudes ou non-dits ; mais visibles pour qui observe attentivement les échanges, car ils finissent toujours par transparaître dans le comportement du groupe. Une équipe n’est pas qu’un ensemble d’individus rationnels poursuivant un but commun ; c’est aussi un organisme social avec ses émotions collectives, ses peurs, ses rivalités et son histoire relationnelle.

Le coach, en tant que “miroir” du système, a la responsabilité d’aider à révéler ces dynamiques et à les confronter avec bienveillance. Il ne s’agit pas d’en faire le procès, mais de permettre à l’équipe de prendre conscience de ce qui se joue ici et maintenant, afin de choisir en conscience d’autres modes de fonctionnement plus sains. Par exemple, révéler un jeu d’alliance nocif peut aider l’équipe à en parler ouvertement plutôt que de laisser ce schéma silencieux miner la confiance.

En désamorçant ainsi les pièges relationnels, alliances cachées, luttes d’ego, évitements, on libère une partie du potentiel de l’équipe pour une collaboration authentique. Cela peut être un processus un peu chaotique par moments (les émotions peuvent s’exprimer vivement quand on met cartes sur table), mais c’est un des passages pour aller vers une véritable cohésion. Une équipe véritablement performante n’est pas celle qui évite les conflits à tout prix, c’est celle qui sait les traverser intelligemment pour en ressortir plus unie et plus forte.

Faire une place à l’ombre du groupe c'est aussi reconnaître l’invisible

Un aspect fascinant que je travail personnellement et que j'initie en coaching et qui à mon sens est souvent négligé du travail d’équipe est ce que je pourrait appeler “l’ombre” du groupe.

Vous suggérez de « laisser aussi une place à l’ombre (en général une chaise dans un coin de la salle) sans lui laisser le micro, mais l’espace d’expression de ce qu’elle veut protéger, camoufler ou renier. »

Cette image de la chaise pour l’ombre est parlante : elle signifie qu’il y a toujours, dans tout collectif, des aspects cachés, refoulés ou non assumés qui planent en toile de fond. L’ombre d’une équipe peut être un sujet tabou dont on ne parle jamais (par exemple, un échec cuisant du passé, une répétition de transformation d'organisation, un ancien mariage forcer entre deux société ... ), une peur collective inavouée (la peur d’un changement, la crainte de ne pas être à la hauteur), ou encore les valeurs et émotions que l’on se refuse à montrer (faiblesse, doute, désaccord profond, etc.).

En psychologie, le concept d’Ombre (expliquer et théoriser par Carl Jung) désigne la part de nous que nous ne voulons pas être, celle que nous rejetons ou cachons. Transposé à une équipe, cela revient à dire : quelles sont les facettes que le groupe ne veut pas voir de lui-même ?

Paradoxalement, plus on évite l’Ombre, plus elle prend le pouvoir sur nous.

Dans une équipe, ce qui est refoulé finit souvent par se manifester d’une manière ou d’une autre : par un conflit inattendu, une démotivation latente, une résistance passive… À l’inverse, plus on l’accueille, plus on devient authentique et le groupe gagne en maturité et en cohésion.

Concrètement, laisser une place à l’ombre, c’est créer un espace symbolique où l’invisible a le droit d’exister. La chaise vide dans un coin de la salle, par exemple, peut représenter “ce qui n’est pas explicitement présent, mais qui nous influence”. Rien que le fait de la nommer “Voici la chaise de notre Ombre, elle est là pour tout ce qu’on n’ose pas dire ou qu’on oublie de mentionner” ouvre une porte dans les esprits.

On peut y revenir en cours de travail : « Qu’y a-t-il sur la chaise de l’ombre aujourd’hui ? De quoi n’a-t-on pas parlé et qui pourrait pourtant être important ? ».

Cette approche indirecte peut libérer la parole sur des sujets sensibles, précisément parce qu’on passe par un tiers symbolique (la chaise) plutôt que d’interpeller quelqu’un directement. Par exemple, au lieu de dire « J’ai l’impression qu’on cache nos doutes sur ce projet », un coach pourrait demander : « Est-ce que sur la chaise de l’ombre, il n’y aurait pas nos doutes collectifs quant à ce projet ? ». Cela aide à externaliser le non-dit à le sortir de chacun pour le déposer symboliquement sur cette chaise et ainsi à pouvoir l’examiner ensemble.

Donner de l’espace à l’ombre ne signifie pas qu’on la laisse diriger on ne “lui passe pas le micro”.

Autrement dit, on ne donne pas le pouvoir aux peurs ou aux tabous, mais on leur reconnaît une existence. Souvent, c’est suffisant pour qu’ils cessent d’agir dans l’ombre justement. Ce que l’on met en lumière perd de sa force obscure. Une équipe qui, par exemple, reconnaît collectivement : « Oui, nous avons tous peur que ce projet échoue, c’est notre crainte partagée », peut ensuite se dire : « D’accord, que fait-on de cette peur ? Comment peut-on la gérer et avancer quand même ? ». L’ombre ainsi démasquée redevient une information utilisable plutôt qu’une angoisse diffuse.

Il est intéressant de noter que dans une forme de leadership conscient, on encourage les leaders à embrasser leur propre ombre pour créer un espace sûr pour les autres. Plus vous embrassez votre Ombre, plus vous créez un espace sûr pour que votre équipe fasse de même, Ont est dans l'exemplarité et non dans cette injonction paradoxal du " fait ce que je dit pas ce que je fais".

Cela rejoint l’idée qu’un leader (ou un coach) qui assume ses vulnérabilités et ses parts cachées donne la permission implicite à l’équipe d’en faire autant. Par exemple, un manager qui avouerait devant son équipe « Ce projet me stresse aussi, je ne détiens pas toutes les réponses » envoie le message que le doute est acceptable et qu’on peut en discuter. Cela évite que ces émotions restent honteusement cachées. Bien sûr, tout est question de mesure : il ne s’agit pas de transformer la réunion en thérapie de groupe sans fin, mais de lever le voile quand c’est nécessaire pour débloquer la situation.

On peut considérer l’ombre du groupe comme ce que l’équipe cherche à protéger, camoufler ou renier. C’est souvent lié à la peur (peur de l’échec, de perdre la face, peur du conflit, etc.) ou à la honte (honte d’une erreur passée, d’une faiblesse) et encore plein d'autre croyance individuel ou collectif.

En laissant un espace d’expression à cette Ombre, on permet à ces peurs et hontes de se dire, ne serait-ce qu’indirectement, et donc de s’atténuer. On passe du non-dit pesant à la préoccupation exprimée, ce qui est le point de départ pour trouver des solutions ou simplement pour accepter ce qui est.

Ce travail avec l’ombre est fascinant car il opère à la frontière de l’inconscient collectif et du conscient. Il requiert du coach une fine sensibilité pour capter l’impalpable et une créativité pour le rendre abordable, c'est un peux aller chercher un coté féminin pour les hommes afin de l'identifier avec honnêteté et courage et un aspect plus masculin qui serais celle de la nommée et d'y faire face.

C’est parfois là que réside certains nœud d’une équipe : dans ce qui n’est jamais verbalisé mais qui freine tout le monde. Par exemple, une équipe peut stagner pendant des mois parce qu’aucun membre n’ose dire qu’il ne comprend pas la vision du dirigeant la chaise de l’ombre, dans un tel cas, pourrait recueillir ce non-dit (“Nous ne savons pas où on va, mais on n’ose pas l’avouer”). Une fois énoncé, ce constat ouvre enfin le débat sur la vision et aligne tout le monde. Ainsi, éclairer l’ombre devient un formidable accélérateur de progrès.

Aller vers une robustesse collective durable et humaine

Si je devais conclure ce chapitre : instaurer des relations authentiques, un cadre de sécurité et un espace pour l’ombre au sein d’une équipe constitue un travail exigeant, mais tellement passionnant. C’est un chemin qui mène à une performance collective durable et humaine à la fois.

Durable, parce qu’elle s’appuie sur la confiance et la vérité des interactions, ce qui évite les rancœurs accumulées et les implosions soudaines. Humaine, parce que la démarche reconnaît la place des émotions, des peurs et des besoins de chacun dans le processus pour mieux les intégrer au lieu de les nier.

Ce type d’accompagnement s’adresse autant aux coachs d’équipe qu’aux dirigeants, DRH, managers ou membres de CODIR soucieux de booster l’efficacité de leurs équipes sans sacrifier le facteur humain.

En développant une culture de la parole vraie et du respect mutuel, les équipes deviennent à la fois plus performantes, plus robuste et plus épanouissantes pour ceux qui y travaillent. Les dirigeants qui encouragent cela le comprennent bien.

« la confiance est le socle de toute équipe performante »

Cette confiance naît d’un leadership authentique et empathique et vrai .

Bien sûr, ce n’est pas toujours facile. Travailler ainsi, c’est accepter de traverser quelques zones de turbulence : entendre des vérités qui dérangent, confronter des comportements enracinés, admettre ses propres limites c'est accepter vivre le chaos avec joie. Mais l’expérience montre qu’une fois passées ces turbulences initiales, l’équipe gagne en maturité et en cohésion. Les conflits se résolvent plus rapidement car on ose les adresser.

Les décisions sont de meilleure qualité car on a mis sur la table les informations clés (même celles qui étaient dures à dire). Et les membres de l’équipe se sentent grandis individuellement, ayant appris à communiquer avec plus de franchise et de bienveillance.

En fin de compte, « la relation permet d’être plus opérationnel » et paradoxalement l'inverse équilibre aussi, cependant j'ai l'intime intuition que le management l'intergénérationnel interviendra plus sur les relations que sur les processus .

C’est la qualité de la relation (entre les individus, entre l’équipe et le coach, entre l’équipe et son leader) qui conditionne la réussite des méthodes et des plans d’action. Sans relation de confiance, la meilleure des stratégies restera lettre morte, sabotée par les non-dits et la peur. À l’inverse, avec une relation solide et un cadre sécurisant, une équipe peut déplacer des montagnes en un temps record, car tous ses membres rament dans la même direction en se disant les choses honnêtement et en apprenant ensemble de leurs “ombres”.

Pour les coaches et les accompagnants, c’est un travail particulièrement riche. Il s’agit d’être tour à tour garant du cadre, catalyseur de vérité, miroir des dynamiques et gardien bienveillant de l’ombre. Chaque équipe est un nouveau monde à découvrir, avec ses défis uniques. En les accompagnants à nommer le réel, à se confronter aux problèmes plutôt qu’entre eux, et à reconnaître ce qui cherche à s’exprimer dans l’ombre, on assiste à des transformations profondes. Et voir une équipe passer d’une bonne entente superficielle (pleine de non-dits) à une cohésion authentique et performante, voilà qui rend ce métier passionnant.

En instaurant et nourrissant la sincérité dans les relations ainsi que la sécurité dans le cadre, on libère l’intelligence et la performance collective. Chacun trouve sa juste place, la parole circule, l’ego du groupe s’équilibre et l’ombre ne fait plus peur. Alors, le vrai travail peut commencer : celui d’atteindre ensemble les objectifs, dans la clarté et l’alignement.

Bref, un travail plus que passionnant et un enjeu plus pertinent que jamais pour nos organisations en quête tant de performance que de sens.

Sources :

Les principes exposés dans cet article s’inspirent de diverses approches du coaching et du développement des équipes, notamment les pratiques de coaching systémique (Alain Cardon, MétaSystème), les enseignements de l’Analyse Transactionnelle, les compétences de l’International Coaching Federation, ainsi que les travaux sur l’intelligence émotionnelle en groupe (notamment Daniel Goleman), le tout pour m'accomagner dans mon développement et le travail de l'ombre sujet que j'explore avec les entreprises, équipes et en coaching.