La bienveillance et l’ombre

 Des silhouettes anonymes se détachent sur un fond clair, symbolisant les parts d'ombre au sein d'une équipe. 

Derrière de nombreuses équipes se cachent des zones d’ombre, des aspects non exprimés, laissés en suspens. Souvent, ces non-dits sont masqués derrière un mot-valise galvaudé : la bienveillance. Ce terme, à force d’être employé à tout propos, a perdu de sa substance et ne protège plus personne. Sous couvert de “bienveillance”, on évite d’aborder les tensions réelles, on lisse les conflits, et les vraies dynamiques de l’équipe restent tapies dans l’ombre.

A partir de là la performance et la robustesse de l'organisation devient de moins en moins stable

Au-delà de la bienveillance...

Lorsque j’interviens auprès d’une équipe, ma première étape est d’observer silencieusement ce qui se passe dans la pièce. Avant même que quiconque ne prenne la parole, le décor est déjà riche d’enseignements. Qui s’assoit à côté de qui ? Qui arrive en avance et qui se glisse en retard ? Où choisissent de se placer les directeur.ice.s ou les responsables (DG,DA,RH etc.) par rapport aux autres ? Chaque détail donne un indice. Peu à peu, ces observations dessinent une première carte des alliances et sous-groupes, des rôles implicites de chacun, voire de la stratégie collective de l’équipe.

Souvent, rien qu’en examinant ces attitudes initiales, j’entrevois qui prend naturellement le leadership, qui préfère se faire discret, quelles personnes semblent proches ou au contraire ignorées. Ces premiers signes non verbaux posent le décor des interactions à venir. C’est comme si l’équipe révélait d’emblée, dans sa façon de se regrouper et d’occuper l’espace, une partie de son fonctionnement interne et de ses non-dits.

Messages cachés et micro-mouvements

Vient ensuite le moment où l’équipe commence à s’exprimer à voix haute, une réunion, un tour de table, peu importe la forme. Très vite, des mouvements subtils se mettent en place. Il y a ce qui est dit explicitement, et il y a tout le reste : le langage non verbal, les allusions voilées, les transactions à double fond ,cachées. Par exemple, au lieu d’exprimer directement un désaccord, un membre de l’équipe lancera une pique sarcastique sous couvert d’humour. Un autre fera passer son message en plaisantant, tout en évitant soigneusement de regarder la personne visée. Quelqu’un coupera la parole à un collègue dès qu’un sujet sensible est abordé, signifiant ainsi sans le dire qu’on touche à un point délicat.

Dans les premières minutes d’échanges, j’observe ces "micro-mouvements" qui trahissent ce que l’on n’ose pas formuler clairement. Un sourire crispé, un soupir, un regard fuyant, tout cela raconte une histoire parallèle au discours officiel. Peu à peu, certains sujets tabous pointent le bout de leur nez, de manière indirecte. L’équipe essaie tantôt de cacher certains enjeux, tantôt de les mettre sur la table, mais prudemment, sans tout à fait oser les nommer. Ce qui flotte dans l’air a autant d’importance que ce qui est prononcé : c’est le reflet des tensions implicites et des non-dits qui cherchent une issue.

Éviter le piège de l’arbitre

Il arrive que, dès les premières minutes, une personne dans le groupe tente de m’entraîner dans un rôle particulier souvent celui de l’arbitre. Par exemple : « Super, on a un observateur externe, il va pouvoir jouer les juges et nous départager ! » Sur le moment, cela peut ressembler à une perche tendue : l’équipe en difficulté espère que je vais immédiatement clarifier qui a raison ou tort, trancher leurs différends à leur place. Mais c’est un piège subtil, une façon pour cette personne de prendre le contrôle de la séance en instrumentalisant ma présence. En quelque sorte, elle tente une prise d’otage du groupe, misant sur mon soutien en tant qu’intervenant externe.

À cet instant précis, il est crucial que je prenne du recul et de ne pas foncer dans ce rôle d’arbitre, par mes propres biais personnel, c'est à ce moment précis que l'écoute de soi, sa propre conscience ainsi que l'introspection est une de ses clés de voute du coach .

Je fais un pas de côté mental et parfois même physique, pour m’extraire du jeu qui se met en place. Avant de réagir, je m’interroge sur ce que cette situation vient toucher en moi :

Qu’ai-je envie de “sauver” dans ce système ? Pourquoi telle remarque me dérange-t-elle au point que j’aie envie de la corriger immédiatement ? 

Si je cède à ce réflexe, je risque d’entrer dans le jeu et de perdre la neutralité nécessaire. Il me faut aussi évaluer l’influence que j’exerce déjà simplement par ma présence : Quelle influence ai-je sur cette équipe maintenant que j’en fais partie pour un temps ? Enfin, j’écoute mes propres émotions : Comment est-ce que je me sens avec cette ambiance qui s’alourdit soudainement ? Ce bref moment de silence intérieur m’aide à garder le cap sur mon rôle véritable, accompagner le groupe, sans me laisser piéger par les dynamiques qu’on essaie de me faire endosser.

Sur la chaise de l’ombre

Pour formaliser ce recul et symboliser mon attention aux aspects cachés, j’ai une pratique singulière : je déplace légèrement une chaise et je m’y installe délibérément. Je l’appelle “la chaise de l’ombre”. Cette chaise, placée un peu en retrait dans la salle, représente tout ce qui est occulté au sein de l’équipe, tout ce qui se joue dans l’invisible. En changeant physiquement de position pendant quelques instants, je change aussi de perspective mentale. Depuis cet espace en marge, je m’autorise à regarder la scène sous un autre angle, comme si j’observais l’ombre que projette l’équipe.

Installé sur cette chaise, j’écoute et je regarde attentivement, en suspendant tout jugement hâtif. Je me pose alors en silence quelques questions clés, je vous en partage quelques unes, ses questions ne sont pas exhaustives :

• Qu’est-ce que je ne vois pas ici ? Qu’est-ce qui pourrait m’échapper au premier regard ?

• Quelle figure de mon histoire personnelle cette situation ou tel membre de l’équipe représente-t-il pour moi ? (Je perçois parfois des parallèles avec des rôles familiaux ou des personnes de mon entourage.)

• Et moi, pour eux, quelle figure est-ce que je représente inconsciemment dans ce schéma d’équipe ? Suis-je devenu malgré moi le “parent”, le “prof” ou le “juge” aux yeux du groupe ?

• Qui semblent être les alliés naturels au sein du groupe, et qui endosse le rôle du contestataire ? Y a-t-il des exclus ou des marginaux dont la voix est ignorée ? Un membre fait-il figure de “premier de la classe” en cherchant l’approbation de la hiérarchie ?

Bien entendu, cette liste n’est pas un formulaire à remplir systématiquement, mais plutôt un guide intérieur flexible. L’important est de laisser venir les impressions sans forcer, d’accueillir ces questions pour ce qu’elles sont : des pistes de compréhension de l’implicite.

Au fil des interventions, je remarque souvent des profils récurrents émerger. Un individu endosse le rôle du leader officieux (un peu comme la figure du parent dans la famille), un autre celui du contestataire qui exprime tout haut ce que les autres pensent tout bas, un troisième joue l’élève modèle qui cherche à tout prix l’approbation de la “direction”, tandis qu’un autre adopte la posture du membre en retrait, présent physiquement mais comme détaché. Ces personnages me sont familiers, car ils font écho à des représentations familiales universelles : l’aîné responsable, l’enfant rebelle, le chouchou de la maîtresse, le parent critique, etc.

Au début de ma pratique, je dois avouer que faire face à ces dynamiques me mettait parfois mal à l’aise. Je sentais en moi des résistances lorsque survenaient certains comportements, sans comprendre immédiatement pourquoi j’y réagissais si fortement. Avec le temps, je réalise que ces situations faisaient ressurgir mes propres histoires passées. Par exemple, voir un participant couper la parole avec sarcasme ravivait en moi le souvenir de mon enfance ; à l’inverse, l’attitude du “premier de la classe” faisait écho à ma propre tendance, plus jeune, à vouloir bien faire pour être apprécié.

Prendre place sur cette chaise de l’ombre, c’est accepter de regarder aussi ces reflets de moi-même qui se manifestent dans le système de l’équipe. En accueillant ces résonances personnelles au lieu de les nier, je peux mieux distinguer ce qui m’appartient en propre de ce qui appartient réellement au groupe que j’accompagne.

Jeux de miroirs et cristallisations d’équipe

En observant tout ce qui n’est pas dit, tout ce qui flotte dans l’air de la pièce, on en apprend énormément sur les cristallisations qui figent l’équipe. Les tensions inexprimées, les peurs et les rivalités sous-jacentes forment l’ossature invisible de leurs interactions. Mais cet “invisible” n’est pas pour autant insaisissable, au contraire, il se donne à voir à qui prend le temps de regarder. Il suffit parfois d’un regard un peu décalé, d’une écoute en profondeur, pour que l’ombre prenne une forme discernable.

Surtout, je me demande chaque fois : Est-ce qu’une part de mes propres histoires ne se joue pas ici, sous mes yeux ? Cette question me semble fondamentale pour tout accompagnant, coach ou thérapeute. Nous attirons souvent à nous des problématiques qui entrent en résonance avec notre vécu du moins nous les reconnaissons plus aisément . Autrement dit, nos clients nous renvoient le reflet de ce que nous vivons ou avons vécu nous-mêmes, ils agissent comme des miroirs, déformants mais éclairants, de notre réalité intérieure.

Cette analyse peut-être vertigineuse, mais salutaire. Elle signifie que ce qui m’agace ou me touche particulièrement dans les dynamiques d’une équipe parle autant de moi que d’eux. La reconnaître, c’est éviter le piège de projeter aveuglément mes interprétations personnelles sur le groupe. Au contraire, c’est faire preuve d’humilité et de lucidité : distinguer ce qui relève de mes propres résonances de ce qui appartient bel et bien à l’équipe, afin de mieux ajuster mon accompagnement.

Accompagner l’ombre pour faire bouger la lumière

Une fois que l’on a perçu ces ombres collectives et pris conscience de leurs échos en nous, il reste à agir mais au bon moment et de la bonne manière. Il ne s’agit ni de brusquer l’équipe en pointant immédiatement du doigt tout ce qui dysfonctionne, ni de fuir le conflit en prétendant que tout va bien. Mon rôle d’accompagnant consiste plutôt à accueillir ce qui émerge, sans jugement, et à créer les conditions pour que l’équipe puisse elle-même mettre des mots sur l’implicite et surtout décide d'y allez. On observe, on apprend, et surtout, on accompagne.

La posture d’accompagnement implique de ne pas nier ni rejeter ce qui se passe dans le groupe, même si cela paraît négatif ou dérangeant. Si une tension existe, c’est qu’elle remplit une fonction pour l’équipe à ce moment-là. C’est aussi la preuve que chaque membre du système a en lui les ressources pour la traverser. En pratique, cela revient à accorder le droit de cité à ces inconforts : leur permettre d’exister au grand jour, pour mieux les transformer collectivement.

Lorsqu’une ombre apparaît au grand jour, c’est généralement que l'équipe ou le groupe est prêt à la travailler. Il s’agit alors de la mettre en lumière progressivement, avec une réelle bienveillance incarner celle qui n’élude pas les sujets difficiles mais les aborde avec respect et d’accompagner l’équipe à traverser cette zone d’ombre ensemble.

Je repense a cette phrases que ma dit Mario Bucchiarelli :

"J'aime profondément mon client, mais je suis confrontant avec son problème"

Cela reviens a dire selon ma propre perception et interprétation que nous allons attaquer le problème mais jamais la personne. Un des fondement en Analyse Transactionnelle dans les signes de reconnaissances ne pas donner de strokes négatif inconditionnelle, au mieux donner du feedback bien entendu ici le coach est pas dans cette culture. Cependant le monde à souvent du mal à percevoir cette nuance quand nous confrontons un problème souvent ceux qui sont parti pris du sujet peuvent se sentir attaquer personnellement ce qui amène à une confusion sur ce que je suis et ce que je fait. Bien entendu nous ne sommes pas des êtres parfait et ce moment précis ou confusion as peut permettre de remettre de la clarté dans l'ombre de cette confusion.

En fin de compte, accompagner une équipe dans l’exploration de ses dynamiques implicites revient à les accompagner avec leurs ombres collectifs, personnel mais aussi celui du coach. Il faut du tact, de l’empathie et du courage pour aller explorer ce qui dérange, tout en faisant confiance au collectif :

S’il a fait émerger ces enjeux cachés, c’est qu’il a la capacité de les transformer.

Et lorsque l’ombre bouge, qu’on ose enfin la regarder en face, quelque chose de profondément ancré peut commencer à changer, et je suis convaincu que c'est pour le meilleur. On voit alors réapparaître de la fluidité, de l’authenticité et de la cohésion dans la vie de l’équipe, comme si la lumière circulait à nouveau là où elle ne passait plus. Et surtout plus une équipe figé mais qui font bouger des choses bien au delà de ce que l'ont pourrais penser.